Kategorie: Biznes, Ekonomia

Isbn: 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0, 83-246-0501-0

Ean: 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019, 9788324605019

Liczba stron: 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176, 176

Format: 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194, 122x194

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

,

• Dlaczego projekty kosztują więcej, niż powinny: jak kontrolować budżet projektu?
• Kto, co i kiedy powinien robić: jak przydzielać zadania zespołowi projektowemu?
• Jak znaleźć złoty środek: wyważyć potrzeby decydentów i zespołu projektowego?

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu "to się nie da".

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

• jak stworzyć wstępną koncepcję projektu,
• jakich ludzi dobrać do zespołu projektowego,
• jak zapewnić projektowi poparcie decydentów,
• jak stworzyć dobry plan projektu, nie odkładając problemów na później,
• jak zarządzać czasem ludzi zaangażowanych w projekt,
• jak rozstrzygać konflikty powstające wokół projektu,
• jakimi kryteriami oceniać sukces projektu,
• co dzieje się z projektami, które wymykają się spod kontroli,
• jak kontrolować koszty projektu.

Oprawa: miękka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka, miďż˝kka

Wydawca: onepress